Статья в "Реклама". Теория и практика

1.6.2009

“Хорошая реклама” и плохие продажи - кто виноват и что делать?

 

Клобуков Павел Евгеньевич  —  имеет 15-летний опыт работы в маркетинге как на стороне клиента (Merloni, Schwarzkopf&Henkel, Arnest), так и в различных агентствах (Direct Star, Publicis, DolphinGames). В настоящее время – независимый консультант и тренер по маркетингу.

 

АННОТАЦИЯ: Автор предлагает типологию ситуаций, когда инвестиции в продвижение не сказываются на продажах бренда или компании, несмотря на “качественный” креатив и грамотное размещение рекламного сообщения.  Для каждой из четырех базовых ситуаций (“ловушек”) приводятся характерные примеры (в том числе мини-кейсы), дается анализ факторов риска, предлагаются общие выводы относительно того, как избежать “системных ошибок” и увеличить отдачу от вложений в продвижение.  

 

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: бизнес-процессы, бренд, бюджет продвижения, дистрибуция, клиенты, персонал, потребители, продажи, продвижение, продукт, реклама, рекламное сообщение, рекламный бюджет, системные шибки, товар, факторы риска, целевая аудитория, цели компании.

 

Как известно, во многих продуктовых категориях (особенно на рынках FMCG) бюджеты на продвижение являются самой крупной статьей расходов после затрат на производство товара. Иногда рекламный бюджет достигает 30-40% от годовых продаж, а при запуске нового бренда прибыльность уходит глубоко в минус, часто на довольно длительный срок - до 3 лет и более. 

В этой связи, руководству компании и особенно акционерам всегда  хочется верить, что все потраченные на продвижение деньги не просто были переведены  отделом маркетинга на счета поставщиков различных рекламных услуг, но все это имело некий коммерческий смысл и вернется продажами компании (хотя бы в отдаленной перспективе). 

К сожалению, так бывает не всегда... И даже если ваша реклама была сделана лучшим агентством, а целевые потребители, увидев ее, заявили (на количественном исследовании!), что они мечтают купить ваш товар, – это еще не гарантия финансового успеха. Поэтому время от времени   (обычно при разработке стратегии следующего года) в огромном количестве компаний руководство  пытается найти ответ на извечные вопросы бизнеса - “Кто виноват” и “Что делать” с брендами (или отдельными продуктами), которые не продаются, несмотря на все вложения в их продвижение. 

Чаще всего “продажи” винят “маркетинг”, который не может обеспечить требуемый спрос. Тогда “маркетинг” обычно апеллирует к недостаточности рекламного бюджета (“наши веса не на конкурентном уровне”) или ссылается на огрехи в дистрибуции (“да вы продавать не умеете!”). Если же и денег достаточно, и “труба” заполнена, а дело не идет, то “продажи” и “маркетинг” приходят к согласию и во всем винят “розницу”, которая “совсем потеряла совесть” и, несмотря на все “наши усилия” (“большие бюджеты”)  и ожидания покупателей  (“данные фокус-групп”), продолжает “вставлять палки в колеса” (“торговать товаром конкурентов”).

А между тем существует четыре базовых ситуации “системного сбоя” (обычно вытекающие из несбалансированного взаимодействия между различными службами компании), в которых даже по-настоящему хорошая и грамотно размещенная реклама не сработает.  Если заранее помнить о таких “зонах разрыва”  - куда собственно и проваливаются рекламные бюджеты - и стараться избегать этих “ловушек”, то, скорее всего, денег на продвижение придется потратить меньше, а эффект от затрат будет значительно больше. И хотя, кажется, все уже осведомлены об этих “зонах риска” и их влияние на продажи товара очевидно, тем не менее поиск причин коммерческого неуспеха чаще всего идет совсем в другой плоскости: креатив, бюджет, медиа-планирование. Остановимся подробнее на каждой из типичных ситуаций “разрыва”, когда рекламные инвестиции не возвращаются через продажи.

Ловушка 1. Разрыв между “хорошей рекламой” и “плохим продуктом”.

Да, конечно, “хороший” и “плохой” – это субъективные оценочные определения и в полной мере они зависят от того, кто дает эту оценку. Так кто же должен определить, что “хорошо” и что “плохо”? Тут все предельно просто – и реклама, и продукт, очевидно, должны иметь одного и того же потребителя – это целевая аудитория бренда. И если реклама бренда нравится определенному числу потенциальных потребителей (~80%), а соответствующий продукт не нравится покупателям примерно в той же пропорции, то это значит, что реклама “хорошая”, а продукт “плохой”.

Эта “ловушка” возможна в двух базовых вариациях, принципиально разных, но тем не менее одинаково опасных: (а) “проблемы с качеством” и (б) “невыполнимые обещания” (overpromise). Разницу легче увидеть на примерах.

Характерный случай первого вида - Сок Caprice. Рынок соков в России к 2005 году практически сложился. Игроки в нижнем сегменте говорили в основном про натуральность и семейные ценности, в среднем – про натуральность и индивидуальные радости. Высокий сегмент был практически свободен, при этом “consumer upgrade” (переключение на более дорогие марки) наблюдался как общий тренд на потребительском рынке. На общем “натурально-фруктово-солнечном” фоне неожиданно появился новый бренд в супер-премиальном сегменте - Caprice. Как упаковка (восточный минимализм), так и реклама (восток, боевые искусства, мистика, минимализм, снег) позволяли отстроиться от всех конкурентов как на полке, так и в эфире. Высокая цена (+30-50% к лидерам в среднем сегменте) со всей очевидностью предполагала премиальное качество продукта. В реальности же вкусовые характеристики Caprice оказались весьма средними, если не ниже того - при проведении слепого тестирования  бренд обычно проигрывал ключевым игрокам в среднем ценовом сегменте (Rich, Я и J7).  На выходе, очевидно, неудовлетворительные результаты продаж: вторичные покупки в большинстве случаев не случались, массовый upgrade потребителей не произошел, позиции марки на рынке в настоящий момент - более чем скромные. Таким образом, хотя реклама бренда прекрасно сработала на этапе запуска (а именно, (а) привлекла внимание целевой аудитории, (б) сформировала требуемый имидж бренда и (в) мотивировала пробную покупку),  продуктовые характеристики товара (недостаточное качество продукта для позиционирования как премиального) не позволили Caprice занять серьезные позиции в целевом сегменте, который условно может быть описан как “потребители с высоким доходом, предпочитающие премиальные бренды”.

 

Рис. 1. Реклама Caprice

 

Аналогичная ситуация, что и в вышеописанном примере, когда “качество продукта” не соответствует заявленному в “хорошей” рекламе, - это продвижение электробритвPhilips. На протяжении долгого времени эти бритвы продвигаются, как “золотой стандарт” категории (“3 независимые плавающие головки обеспечивают…” и т.д.), потребителя призывают платить больше за технологическое совершенство, премиальное качество продукта. Фактически же, однако, бритье этими приборами оказывается не намного более качественным, чем при использовании брендов в среднем ценовом сегменте, но значительно менее приятным (бритва не всегда срезает, но захватывает щетину, коже передаются неприятные, часто болезненные ощущения). Очевидно, в такой категории, как “электробритвы”, процесс использования почти так же важен, как и финальный результат, что, видимо, ускользнуло от разработчиков продукта и маркетологов. На выходе, неудовлетворенность потребителя, заплатившего за “премиальное качество”, однако его не получившего. Для Phillips ситуация чревата особой угрозой – разочарование в качестве одного (сравнительно недорогого) продукта может привести к недоверию и в других категориях, где представлена эта зонтичная марка.   

Другой вариант несовпадения “качества рекламы” c  “качеством продукта” – это ситуация, когда реклама бренда формирует у целевых потребителей “завышенные ожидания” по поводу отдельных характеристик продукта или качества товара как такового – “overpromise” (“невыполнимые обещания”). Характерным примером здесь может служить следующая ситуация, описанная респондентом-москвичкой средних лет: “Когда Skittles только появились, они рекламировались так “сочно”, там чуть ли не прямым текстом говорилось, что такого еще никогда не было и это взрыв живых фруктов на языке, как-то так примерно. Ну, я, конечно, купила – оказалось обычный мармелад, ну совсем ничего особенного. Так обидно было…” 
В данном случае, система образов и язык одной из ранних реклам Skittles создали (возможно, у значительного числа потребителей) представление о бренде как о “продукте-инновации”, что, вероятно, все же не было целью маркетологов, запускавших марку на рынок.

Сходным образом, можно оценить рассказ другого респондента о частном опыте знакомства с рекламной коммуникацией Авиакомпании S7 и, в дальнейшем, с самим продуктом (полет на самолете): “Когда смотришь их рекламу, заходишь на сайт, видишь эти самолетики зеленые… Думаешь, что это совсем другая компания, чем мы привыкли: что там все должно быть радостное, ну и самолеты новые, люди работают молодые и улыбчивые… А поднимаешься на борт и видишь, что это все тот же Аэрофлот. Так у тех хоть рейсов больше…” 

Оставляя за скобками вопросы безопасности и цены (ключевые для рынка авиаперевозок),  можно реконструировать ситуацию потребительского поведения таким образом: 
(а) потребитель после знакомства с рекламой авиакомпании приобретает “неоправданно завышенные ожидания”  по поводу “эксклюзивных” стандартов обслуживания, 
(б) но, не найдя этого, в результате знакомства с продуктом 
(в) испытывает разочарование и досаду и, в результате, в дальнейшем переключается на другие бренды, “которые не обманывают ”.

Таким образом, мы можем сделать два заключения о том, как избежать “первой ловушки“ для рекламных бюджетов, потраченных впустую.

  • Нельзя, создавая бренд, забывать про те значимые потребительские характеристики, которые на выходе, собственно, и означают “качество” в глазах целевой аудитории. Иными словами, воспринимаемое (значимо ощутимое) качество продукта должно соответствовать позиционированию бренда.

  • Не надо через коммуникацию создавать представление о качествах продукта лучше, нежели бренд в реальности может и хочет обеспечить. Завышенные ожидания со стороны потребителей чреваты отказом от бренда.

 

Ловушка 2. Разрыв между “хорошей рекламой” и “плохой полкой”.

            Принято считать, что реклама новых товаров в ассортименте “устоявшихся” марок лишь отчасти продвигает собственно запускаемый товар (очередной вкус йогурта, плановая замена в модельном ряде в бытовой технике и т.д.), но в большей степени поддерживает продажи марки, как таковой. Очевидно, часто происходит именно так, особенно если речь идет о технически сложных категориях (например, электроника, автомобили) или о брендах с низким уровнем знания марки среди целевой аудитории. Однако отсутствие на полках непосредственно  рекламируемого товара у известного FMCG-бренда с высоким уровнем знания и потребления – это просто потерянные продажи и неэффективно потраченный рекламный бюджет.

Например, несколько лет подряд зимой я лично пытаюсь найти широко рекламируемый сок Добрый новогодний (специальный зимний \ праздничный  вкус)  – из года в год мне это не удается. Если у меня другая регулярная марка сока, то маловероятно, что, не найдя необычный рекламируемый вариант Доброго (зацепивший меня вкус ‘яблоко с корицей’ или ‘глинтвейн’), я решу попробовать какой-нибудь стандартный вкус из базового ассортимента (апельсин, яблоко и пр.).  Ну а если я и так регулярно покупаю именно эту марку, то рекламные инвестиции никак не повлияют на мой выбор, а значит, они не были нужны вовсе.

Сходным образом выглядит ситуация и с другими “сезонными” вариантами и “новыми вкусами” у известных марок. 
Потребитель шоколадных батончиков прекрасно знает, что такое Bounty. Долгий роман с брендом мог поблекнуть, поскольку ему явно не хватало новизны. Вот тут-то и был бы очень кстати новый BountyMango. Увы, найти его непросто, а между тем, мы говорим о товарах импульсного спроса.

 



Рис. 2. Реклама Bounty

Или чипсы Lay’s: они достаточно прочно сидят в голове и сердце каждого любителя вкусной и полезной пищи, продвигать марку как таковую, по большому счету, вероятно, не имеет смысла. Тем не менее, вариант Lay‘sс красной икрой попробовал бы даже убежденный потребитель Estrella – если бы нашел в магазине. 
Еще один пример. В этом году половина пивных брендов сделала ставку в коммуникации на абсолютно “свежее” продуктовое решение – вариант с лимоном (или лаймом). На этом общем фоне очередным революционным прорывом выглядит запуск Пивом Сокол  варианта “Сокол Мохито\Лайм&Мята”. Однако приходится заметить, что, при отсутствии в магазине именно этого SKU, маловероятно, что любители коктейлей, Мохито, мяты или просто новаторы по жизни, сделает свой выбор в пользу замещающего его варианта Сокол Стандарт (пиво обыкновенное светлое).    

Таким образом, ключевое правило борьбы с  “Ловушкой № 2” гласит:

  • Известные бренды не должны вкладывать деньги в продвижение нового продукта, пока он не стоит на полке. Следует некоторую (сравнительно небольшую) часть рекламных средств пустить на построение дистрибуции, тогда оставшаяся часть бюджета на продвижение будет работать именно на продажи.

 

 

Ловушка 3. Разрыв между “хорошей рекламой” и “плохими людьми”.

Этим летом в московском метро появилась реклама речных прогулок от ССК (Столичная судоходная компания). Целевая аудитория этой услуги самая широкая:  это и семьи с детьми, и пары в поисках романтических  переживаний, и, конечно, многочисленные туристы, да, на самом деле, практически все. Реклама была абсолютно простой и доходчивой: (а) схема движения водного транспорта в г.Москве, (б) краткое обозначение услуг и (в) контактная информация - однако сразу хотелось идти к ближайшему причалу и плыть, плыть по всем замечательным маршрутам, наслаждаясь теплым летним ветром и прекрасными видами столицы. Совершенно очевидно, что выбранный рекламоноситель (метро) как нельзя лучше позволял достичь максимального числа потенциальных потребителей (москвичи и гости столицы), а креативная идея (схема движения) сразу справлялась со всеми поставленными задачами (привлекать внимание, информировать, мотивировать к потреблению). 

Я как раз собирался отмечать день рождения, планировалась небольшая  вечеринка на 10-15 человек, и я подумал, что сделать это на кораблике будет очень здорово. Более близкое знакомство с услугами компании СKK, однако, показало, что, далеко не каждый потенциальный потребитель является для нее целевым.  Например, я и мои гости ее совершенно не интересовали. Девушка по телефону была совсем не любезна: билет в один конец – 400 рублей, групповые скидки не предоставляются, никакие другие скидки не предоставляются, последний кораблик уходит в 8 вечера, время в пути – 1.30 минут, никаких других вариантов не предлагается. И это в июле, когда темнеет в полночь, а влюбленные гуляют до утра. 
Уже потом, зайдя на сайт, я выяснил, что есть маленькие кораблики, которые можно было бы заказать даже для такой небольшой компании, как планировалась у меня. Уже потом я увидел, что и после 22-00 по реке плавают пассажирские суда (возможно, другой компании?). Уже потом, гуляя вдоль реки в разное время дня, я заметил, что кораблики никогда не бывают заполнены более чем на половину - даже в выходные дни вечером. 

Очевидно, “хорошая” реклама не имела должного эффекта, поскольку в компании на разных уровнях работают “нехорошие” сотрудники - непрофессионалы, не заинтересованные в максимизации продаж. Оператор, принявшая мой звонок, не только не пыталась сделать продажу, но, напротив, не смогла даже донести информацию о тех немногих возможностях, что имелись. Сотрудники, отвечающие за маркетинг (программы, ценовая политика и пр.), не могут разработать разные продукты (утренние дешевые билеты, ночные рейсы для влюбленных и туристов, скидки для малых групп, семейные билеты и т.д.) и теряют потенциальный пассажиропоток. Кадровая служба не может подобрать правильных сотрудников. Менеджмент, очевидно, не может поставить задачи.

В анализируемой ситуации с СКК – совершенно очевидна проблема менеджмента, которая порождает массу системных ошибок и ведет к снижению эффективности компании как таковой (и неэффективности рекламы - в частности). В других случаях можно более четко идентифицировать отдельные проблемные зоны, понижающие экономическую отдачу от рекламных вложений. 

Наиболее часто такими “узкими местами” становятся (а) неэффективные бизнес-процессы и (б) неэффективный клиентский сервис. В первом случае разные службы компании работают несогласованно, отчего страдает положительный имидж бренда, созданный рекламой. Во втором – ключевая проблема лежит в недостаточной ориентации  на потребителя и его нужды, что приводит к снижению стандартов обслуживания клиентов и часто связано с некачественной работой HR подразделения и линейного менеджмента.

Поясним различия на примере двух компаний, предлагающих доступ в интернет по телефонной линии – Стрим и МГТС. Обе компании инвестируют в продвижение своих услуг, однако делают это по-разному и с разным эффектом. Стрим использует практически все масс-медиа, а также чрезвычайно активно – телемаркетинг. Примерно раз в два месяца я получаю звонок из call-центра Стрим. Вежливая девушка с приятным голосом спрашивает меня, каким оператором я пользуюсь, и я неизменно рассказываю ей, что это Corbina, что я пользуюсь этим оператором уже несколько лет, что я полностью доволен и не собираюсь его менять, что я благодарен ей за внимание, но прошу сделать пометку в базе данных, чтобы мне больше не звонили. Тем не менее спустя два месяца, обычно в самый неподходящий момент, раздается звонок и я вынужден повторять снова и снова, что не нуждаюсь в услугах Стрим. 

Компания МГТС имеет возможность ненавязчиво сообщать о своих интернет-услугах,  просто публикуя эту информацию на ежемесячных телефонных счетах. Как-то однажды телефонистка звонком также проинформировала меня об акции МГТС  “Подключись сейчас – получи модем бесплатно”, но, узнав про мои отношения с Corbina, больше не беспокоила меня ни разу.

Прошло какое-то время и я, поменяв жилье, оказался озабочен вопросом подключения к интернету. Как выяснилось, прежний хозяин квартиры уже провел туда Стрим, и я решил, что заключив контракт с этим провайдером, смогу сразу же начать пользоваться сетью. Выяснилось, что все не так просто: “нужно написать заявление на расторжение прежнего договора, можно отправить по факсу, приложив копию паспорта и документ, подтверждающий право…, в течение 5 рабочих дней оборудование будет демонтировано, затем подъехать в офис и заполнить заявление на установку оборудования на линии, что произойдет в течение 5 рабочих дней, затем…” Не стану утомлять читателей подробным описанием всех перипетий, скажу просто, что через две недели регулярного общения с  разными сотрудниками Стрим я так и не сумел добиться подключения к интернету. 

С МГТС отношения сложились совсем по-другому. Бесстрастный голос в телефоне четко информировал меня: “Да, можно подключиться; когда вы хотите, чтобы приехал мастер? Модем по-прежнему идет в подарок; приезжать никуда не нужно, мастеру нужен только ваш паспорт”. Телефонист МГТС не была так мила и вежлива, как операторы Стрим, она не смогла дать пояснение о типах модемов (но предложила перезвонить по другому номеру), она не сообщила мне точный час прихода мастера (но сказала, что тот будет звонить, перед тем, как появиться у меня). У меня все время было чувство, что у нее очень много работы и ей не очень нравится со мной общаться. Но главное -  на выходе я получил подключение к интернету буквально через пару дней, а МГТС получил нового клиента. 

В случае Стрим - большие деньги тратятся компанией на рекламу, однако несогласованность бизнес-процессов удорожает продвижение (в частности, “холодный телемаркетинг“ с универсальным сценарием при отсутствии истории контактов), а в конце концов, приводит к срыву продажи.  Возможно, лишь в моем частном случае? 

У МГТС налицо проблемы c “клиентским сервисом”, которые, очевидно, сказываются на уровне удовлетворенности клиентов и “бренде компании”, однако это не мешает получать возврат на те рекламные инвестиции, что делает компания.  Возможно, лишь в моем частном случае?  

Таким образом, чтобы не попасть в “Ловушку 3”, следует помнить:

  • Степень эффективности рекламы обычно пропорциональна степени эффективности компании как таковой. Инвестиции в продвижение не будут работать с максимальной отдачей, если бизнес-процессы в компании не эффективны.

  • Персонал, работающий с клиентом, – один из ключевых каналов продвижения, в него тоже нужно инвестировать, чтобы вложения в рекламу вернулись продажами.

Конечно, для сферы услуг, где личное предпродажное общение с потребителем – это практически норма, значение таких факторов, как “бизнес-процессы” и “клиентский сервис”, невозможно переоценить. Но даже на продуктовых рынках (в том числе FMCG) не стоит о них  забывать: мы имеем в виду работу с персоналом в рознице, случаи конфликта и претензии по качеству, послепродажное обслуживание. Персональная коммуникация “бренд - клиент” почти всегда важнее массовой (рекламной) коммуникации и может иметь самые серьезные последствия. Ведь, скажем, информация о плохом (или хорошем) обслуживании, размещенная в личном блоге по-настоящему популярного лидера мнения (например, мега-звезды рока), может иметь эффект хорошо спланированной медиа-кампании на определенную целевую группу, трудно достижимую через другие каналы.         

И, безусловно, говоря о случаях, когда вкладывать деньги в рекламу не имеет смысла, нельзя не упомянуть о еще одной ситуации:

 

Ловушка 4.  Разрыв между “хорошей рекламой” и “плохими целями”. 

Какое-то время назад я видел в вагоне московского метро рекламу следующего содержания “Федеральной Миграционной Службе России – 15 лет! Поздравляем с юбилеем!” Целевая аудитория этой службы, очевидно, пользуется преимущественно  метро, сообщение предельно понятно даже для лиц, плохо владеющих русским языком. Не совсем понятно, кто, на какие деньги и, главное, ЗАЧЕМ дал это рекламное объявление. 
Другой пример знаком каждому россиянину, имеющему доступ к телевизору – это реклама Газпрома. Ход мыслей ответственных сотрудников компании, запустивших рекламу, скорее всего, был примерно таким:

  • по всей видимости, имидж компании нуждается в улучшении (и причины этого мы оставляем за скобками);

  • совершенно очевидно, что Газпром, получая серьезные прибыли в результате  экономической деятельности, имеет хорошую практику поддержки разных групп населения;


  • теперь руку помощи протянули маленьким спортивным детям; информация об этом должна стать достоянием общественности и улучшить имидж компании.

 

Рис. 3. Реклама Газпрома

Теоретически все очень логично и правильно с точки зрения классического маркетинга – детские лица, “звезды”, простое и понятное сообщение, правильный набор ассоциаций, качественное производство, более чем хороший медийный вес. Однако на практике требуемый эффект не достигается, поскольку ЦЕЛЬ, которую ставит перед собой компания, не должна в данном случае решаться через прямую рекламную коммуникацию. 

      Дорогие ролики Газпрома, идущие в эфире с частотой рекламы популярной зубной пасты, создают эффект “когнитивного диссонанса” в умах, очевидно, большого числа простых россиян. Соса-Соla звала детей играть в футбол (“собери дворовую команду, зарегистрируйся…”), многие другие бренды устраивали праздник “в твоем городе”, о чем сообщали своим целевым потребителям, указывая на место, время и т.д. В случае с Газпромом - если это поддержка детского спорта, то как я, будучи неспортивным ребенком (или его родителем), могу получить от щедрот спонсора? Контактная информация в ролике отсутствует (впрочем, как и на многочисленных сайтах компании и ее дочек). Если же это просто рассказ о неслыханной щедрости, то может ли эта самохвалебная история перевесить тот резко негативный опыт, который есть у многих потенциальных потребителей продукта компании, пытавшихся провести газ в свой дом?  Или, возможно, это сообщение инвесторам \ держателям акций Газпрома: “Мол, ваши дивиденды по акциям в этом году на таком уровне, потому что, видите, мы должны были помогать детям, да еще гонорар Кабаевой…”? 

      Независимо от того, какие цели преследовала компания Газпром, ей не следовало тратить деньги на рекламу – это бюджет, который не вернется в актив компании – ни финансово, ни с точки зрения имиджа. 

      “Ловушка 4” угрожает гораздо большему количеству компаний, чем это может показаться. Например, при тех ограничениях на рекламу пива, что существуют на нашем рынке, сколько пивных брендов в реальности достигают своих целей? Возможно, для подавляющего большинства игроков в этой продуктовой категории было бы целесообразно инвестировать совсем в другие направления, нежели в прямую рекламу (работа с розницей, выкладка, дегустация, HoReCa). Таким образом, мы можем сформулировать последнее из наших правил:

  • Коммуникативные цели бренда (или компании) иногда не могут быть реализованы через рекламную коммуникацию. Прежде, чем инвестировать в рекламу, следует убедиться, что не существует других, более целесообразных способов воздействия на потребителей. 

Подводя итог всему вышесказанному, хочется обратить внимание на тот факт, что, как это обычно бывает в маркетинге, все “факторы риска” тесно связаны друг с другом и часто взаимозависимы. Нередко одна “ловушка” оказывается производной от другой – “плохой товар” может иметь основание в  “плохих процессах”, а “плохие цели” в “плохих людях” и т.д. В любом случае, даже  имея отлично реализованную творческую идею и достаточный бюджет на продвижение, опытный маркетолог должен посмотреть на свой бренд шире – в контексте ресурсов и целей своей компании, а уже затем, взвесив все обстоятельства, принимать решение по инвестициям в продвижение.  


Каждая “ловушка” в этой статье будет проиллюстрирована примерами из личного (частного и профессионального) опыта автора и наблюдений его коллег и клиентов (порядка 20 респондентов, ответивших на вопрос “Когда реклама не работает на продажи?”). Поскольку эти иллюстрации имеют, таким образом, сугубо “спекулятивный” и “качественный” характер (т.е. выводы в большинстве случаев не базируются на данных каких-либо количественных  исследований), автор допускает, что те или иные примеры могут получить совсем другое толкование при более тщательном анализе ситуаций, привлечении статистически валидных данных и пр.

Слепое тестирование соков проходило несколько раз в 2007-2008гг. в качестве игрового задания в рамках тренингов по стратегическому маркетингу, проводимых компанией DolphinGames для своих клиентов. Участники тренингов являлись ЦА бренда Caprice (молодые сотрудники западных компаний с высоким доходом).

 

www.dolphingames.ru

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

ИЗБРАННОЕ

Феномен H&M - Marketing Rulezz

03.11.2016

1/3
Please reload

АРХИВ
Please reload

ТЭГИ
ДОБАВЬТЕ НАС
  • facebook
  • twitter
  • insta

СВЯЗЬ

звоните, пишите, лайкайте!

Быстрая связь через форму:

8 906 730 92 28

© DOLPHINGAMES.    Design by lenanayashkova.com

  • facebook2
  • twitter2
  • insta2